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[이익을 창출하는 원가 경영의 비밀 ③] 일의 관점을 바꿔라

입력 2017-09-05 09:00:00 | 수정 2017-09-05 09:00:00
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‘일’이란 무엇인가

‘이익을 창출하는 부가가치가 있는 행동’ 이것이 도요타가 생각하는 ‘일’에 대한 개념이다. 회사에서는 일반적으로 하향식Top-Down으로 의사결정을 하고, 상사의 지시에 따라 일을 한다. 그러나 ‘상사가 지시한 대로만’, ‘기존 방식을 의심하지 않고 관행대로만’ 일을 한다면 그것은 부가가치를 창출하는 일이라고 할 수 없다.

‘일’은 개개인이 자발적이고 자립적으로 창조성을 가지고 바라볼 때 비로소 ‘일’이라고 할 수 있기 때문이다. 또한, 어떤 일에 최선을 다하면 자연스럽게 그 일을 해내기 위해 본인 스스로 가장 좋은 방법을 생각해내고, 좋은 결과를 얻으려고 노력할 것이기 때문이다.

즉, 도요타는 개개인이 상사의 역할과 의중을 파악해서 어떻게 하면 부가가치를 높이고, 어떻게 하면 부가가치를 더할 수 있을지를 고민하는 것이야말로 ‘일’이라고 생각한다. 그래서 개개인이 ‘스스로 보람을 느끼면서 일을 해낸다’라는 생각을 가지고 사업장 곳곳에서 일하는 것이 가장 바람직하다고 여긴다.

만약, ‘부가가치’라는 용어가 추상적이어서 이해하기 어렵다면, 좀 더 구체적인 용어로 바꿔 보자.

신상품을 개발한다
히트 상품을 개발한다
영업을 통해 매출을 늘린다
신규 고객을 확보한다


이런 것들이 곧 부가가치를 창출하는 ‘일’이라고 할 수 있다.

이익으로 연결되는 행위인지 아닌지가 일의 기준

<표 1>처럼 일과를 시간을 기준으로 표현할 수 있다.

세로축의 플러스는 부가가치를 창출하는 ‘일’을 하는 시간대이고, 마이너스는 인건비, 교통비, 접대비 등 비용만 발생하는 시간대이며, ±가 거의 제로인 부분은 부대 업무라고 부른다.
부대 업무는 이익을 창출하기 위한 준비 업무로 생산라인에서 부품이 놓여 있는 장소까지 이동하는 행위 등을 말하는데, 그 시간대는 부가가치가 제로이거나 마이너스다.

대부분 일과 중에서 부가가치를 올리는 업무 수행 비율은 생산 부문이 25% 정도, 스태프 부문은 겨우 10% 정도에 불과하다.

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사무직은 생산 현장과는 달리 일을 하고 있는지 놀고 있는지가 확실하지 않은 경우가 많다. 예를 들어, 인터넷 검색을 할 때도 일을 하고 있는지 아니면 놀고 있는지를 판단하기란 쉽지 않다. 일인지 아닌지의 판단도 역시 이익 창출 여부에 따라 결정된다.

같은 메일이라도 사내 업무 처리를 위해 발송하는 것이라면 부가가치를 창출하는 일이라고 할 수 없지만, 고객의 상품 문의에 대한 회신이라면 ‘이익을 창출할 가능성이 있다’는 점에서 ‘일’로 판단해도 좋다.

외부는 이익 확보, 내부는 원가 절감

결국, 사내 업무 처리용 메일은 대부분 비용이 드는 마이너스이고, 외부 고객에게 보내는 메일은 플러스로 평가할 수 있다. 외부 고객에게 보낸 메일로부터 매출이 발생하고, 매출이 회사에 플러스가 되는 이익을 창출하는 근원이 되기 때문이다.

물론, 순수하게 사내 메일이라도 그 내용이 제안이나 아이디어를 포함하고 있어 원가 절감에 공헌하는 경우에는 부가가치를 높이는 이익의 창출로 연결되기 때문에 플러스로 판단할 수 있다.

결론적으로 첫째, 외부 메일은 매출을 늘리고 이익을 창출하는 내용일 때 둘째, 내부 메일은 원가 절감으로 이어지는 내용일 때 ‘일’이라고 할 수 있다.

대부분 직원은 일을 하고 있지 않다

외부에서 도요타를 보는 시각은 ‘도요타는 완벽하다’, ‘낭비가 전혀 없다’이다. 그러나 그것은 터무니없는 오해다. 도요타 내부에도 낭비는 많다. 그중에서도 회의는 생각보다 낭비가 많은 업무이다. 본회의에 앞서 발언을 조율하는 등 사전 회의가 너무 많다. 생산 부문을 제외하더라도 스태프기획, 설계, 개발 등 부문에서는 여전히 도요타도 개선 활동이 필요하다.

그렇다면 회의는 과연 어느 정도의 부가가치를 창출하고 있을까?

아마도 대부분은 마이너스일 것이다. 회사라는 조직의 측면에서 보면, 부가가치는 ‘고객이 기쁜 마음으로 상품을 사 주고, 그 결과로 매출이 발생하여 이익을 얻는 것이다. 그래서 비록 본인은 일하고 있다고 생각할지라도 단순히 사내에서 바쁘게 돌아다니는 것은 대부분 손실이고 경비라고 말할 수밖에 없다.

<표 2>와 같이 사내 업무를 처리하는 것은 외부에서 발생하는 이익을 늘리려는 아이디어를 내고 있지 않기 때문이다. 그것은 도요타의 기준에서 보면 ‘바빠 보이지만 전혀 일을 하지 않는 상태’인 것이다.

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원가를 의식해야 일을 되돌아본다

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도요타의 회의 시간은 부서에 따라 조금씩 차이가 있다. 같은 부서원끼리 하는 회의는 15분 이내에 끝내고, 다른 부서원들과 하는 회의는 1시간 이내로 끝내려고 한다. 이처럼 회의 시간을 줄이려고 노력하지만, 1시간인 본회의를 하려면 조정회의를 여러 번 거치게 마련이다.

회사에서 회의를 모두 없앨 수는 없다. 하지만 꼭 기억해야 할 것이 회의는 부가가치가 마이너스이며, 부가가치가 제로인 부대 업무라는 의식이다. 이런 생각을 습관처럼 가지고 있어야 한다.

그렇게 되면 비록 회의 자체는 마이너스라고 해도 ‘마이너스를 제로로 바꾸려면 어떻게 해야 할까?’, 더 나아가 ‘회의에서 플러스를 내려면 어떻게 해야 할까?’를 의식할 수 있게 된다. 그러면 ‘기본적으로 마이너스인 회의에서 무엇인가 성과를 내자’라고 의식하게 되고, 그것만으로도 성공한 사례라고 할 수 있다.

따라서 제조업의 몰락과 시장 위기 속에 대기업은 물론 제조업 기반의 중소기업들은 진정한 경쟁력의 근본을 생각하게 되는 요즘이다. 이럴 때 도요타의 일의 개념과 원가 절감 방식 침체되고 있는 제조업을 살릴 대안 중 하나로 떠오르고 있다.

한경닷컴 뉴스팀 newsinfo@hankyung.com
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